Tele2/Altel после прихода катарского инвестора: что изменилось за первый год
В начале 2025 года катарский Power International Holding стал 100% собственником Tele2/Altel. Первый год после сделки компания провела в режиме ускоренных инвестиций: масштабное строительство сети, запуск новых источников выручки и жесткая финансовая дисциплина. В интервью для Forbes.kz СЕО Tele2/Altel Александр Бабичев объясняет, какие результаты уже получены, где проходит предел роста тарифов, когда 5G начнет приносить деньги и почему иностранный инвестор пока не делает ставку на дивиденды, передает RasDaily.kz.
Александр, поделитесь информацией, какие KPI катарский собственник поставил менеджменту компании в первый год после сделки и насколько в итоге оправдались его ожидания?
— Для Power International Holding в первый год главным было доказать, что компания умеет быстро превращать стратегию в реальные результаты, способны ли мы расти быстрее рынка и при этом работать эффективнее.
Фокус основывался на трех ключевых вещах. Во-первых, ускоренное развитие сети. Во-вторых, запуск новых драйверов выручки. И, наконец, финансовая дисциплина. Не менее важным оказался управленческий переход, который требовал перестроить условия работы с предыдущим акционером, собрать команду и обновить стратегию. Этот процесс был таким же стратегически важным, как и рост показателей.
По итогам 2025 года какие направления дали «качественный» рост с точки зрения возврата на капитал, а какие требуют все больших инвестиций при ограниченной отдаче?
— Главный сигнал успеха — двузначный рост выручки при высокой маржинальности. Это показывает, что мы справились: Tele2/Altel продолжает расти.
На зрелом рынке, а Казахстан именно такой, выигрывает не тот, кто просто подключает больше абонентов, а тот, кто увеличивает ценность каждого клиента.
«Качественный» рост пришел из B2C-сегмента, где мы перешли от привычной модели «SIM-карта» к модели «цифровая среда для домохозяйства». Экономика конвергентных решений, семейных тарифов и цифровых пакетов дает более высокий LTV за счет меньшего оттока и развития экосистемы вокруг домохозяйства.
Та же логика масштабируемого роста применяется и в корпоративном сегменте. Мы строим технологическую архитектуру для бизнеса: IoT-решения, частные сети LTE/5G, финтех-инструменты и усиление девайсного направления.
Инфраструктурные инвестиции по-прежнему капиталоемки. Но это стратегически верный шаг, так как оператор, который не вкладывается в емкость и качество сети, модернизацию дата-центров и ICT-инфраструктуру, рано или поздно вынужден конкурировать только ценой. А это тупиковая модель.
Telecom — отрасль капиталоемкая и долгосрочная. Каков инвестиционный горизонт для Power International Holding в Казахстане: речь идет о 5-7 годах, 10-15 или о бессрочном присутствии? И в какой момент собственник ожидает перехода от инвестиционной фазы к максимизации дивидендов?
— Power International Holding приходит в инфраструктурные бизнесы с долгосрочной перспективой. В приоритете для нас — развитие телеком-направления: ускоренное развертывание сети, построение AI-инфраструктуры и формирование цифровых вертикалей. Рост дивидендов не стоит на первом месте, а является следствием достижения лидерских позиций и успешной реализации нашей стратегии profitable growth. Сначала мы строим платформу, создаем ценность, а уже потом монетизируем ее через стабильные и растущие выплаты.
Насколько глубоко катарский холдинг вовлечен в операционные решения Tele2/Altel сегодня: это классическая модель финансового инвестора или уже стратегический контроль с участием в ключевых управленческих решениях?
— Акционер участвует именно там, где формируется стоимость компании: это стратегия, инвестиции, выбор сценариев развития. Все, что касается оперативной работы — это полностью на стороне менеджмента. Такая модель дает нам скорость принятия решений, которая критически важна в условиях высокой конкуренции на рынке. Мы сохраняем гибкость, но при этом действуем в рамках долгосрочной стратегии холдинга.
На фоне роста трафика, инвестиций и инфляционного давления рынок регулярно обсуждает неизбежность повышения тарифов. Где для Tele2/Altel проходит граница между экономикой сети и социальной чувствительностью цены для клиента?
— В современном телекоме мы видим, что рост цены на Интернет объясняется ростом стоимости его доставки. И на эту стоимость одновременно влияют сразу несколько факторов.
Например, строительство одного нового сайта 4/5G обходится компании примерно в 150 тысяч долларов. Помимо стоимости оборудования, необходимо учесть множество факторов: доступность инфраструктуры, необходимость возведения АМС, удаленность и стоимость подключения электрических мощностей и канала связи необходимой емкости. К этому добавляются постоянно растущие расходы на поддержание инфраструктуры: электроэнергия подорожала на 50%, аренда — на 40%. И при этом двузначными темпами растет потребление трафика. Чтобы Сеть обеспечивала пропуск трафика с максимальным качеством, нужны постоянные инвестиции в Сеть.
Все это происходит в условиях реальной экономики, где инфляция — объективный фактор, с которым приходится считаться. При этом наша позиция остается неизменной: мы хотим предлагать клиентам доступные и конкурентные продукты. Например, тариф «Домашний интернет» дает полный безлимит, и для одного пользователя это всего 1936 тенге в первые два месяца, а затем 3870 тенге. Клиентам доступна и опция «заморозки» цены на год: тариф «Моя выгода» стоит 4990 тенге, «Будь в плюсе» — 5990 тенге, и при этом на первый месяц дается 50% скидка.
И, конечно, несколько лет подряд мы сохраняем льготную цену для пенсионеров и людей с ограниченными возможностями — всего 1090 тенге в месяц. Условия этого тарифа ни разу не пересматривались.
В 2025 году вы назвали развитие сети ключевым стратегическим приоритетом. Можете рассказать, каких конкретно результатов удалось достичь и как это повлияло на опыт ваших клиентов?
— Мы сделали ставку на масштабное расширение покрытия, внедрение сетей 5G и модернизацию всех ключевых элементов нашей телеком-экосистемы. В 2025 году только на это было инвестировано более 100 миллионов долларов, а общие инвестиции, запланированные до 2030 года, превысят 770 миллионов долларов.
За прошедший год мы построили и модернизировали 2600 базовых станций, а еще 2000 новых станций были активированы в рамках проекта совместного использования сетей с нашим партнером. Все лицензионные обязательства по 5G выполнены с опережением: вместо запланированных 20 городов мы развернули более 560 базовых станций в 27 городах. Программа «Доступный интернет» также выполнена полностью, охвачены 274 сельских населенных пункта в рамках инициативы «250+».
Одним из ключевых шагов стала оптимизация спектра: мы отказались от устаревшей 3G-технологии и перераспределили высвободившийся диапазон в пользу LTE (4G). Это сразу дало ощутимый эффект: эффективность сети выросла, ее емкость увеличилась, а 4G/LTE теперь доступно для 94% населения страны. Параллельно мы масштабировали технологию VoLTE, которая объединяет голосовую связь и данные в одной инфраструктуре. Это сокращает время соединения, повышает качество звонков и освобождает дополнительные ресурсы сети.
Результаты не заставили себя ждать: объем мобильного интернет-трафика вырос в 3,4 раза, средняя скорость передачи данных увеличилась в 4,5 раза, а доля голосового трафика через VoLTE достигла 40%.
Мы также обновили региональные телеком-узлы и дата-центры, а еще развернули национальную CDN-инфраструктуру. Сегодня около половины интернет-трафика доставляется через локальные кэши. На фоне растущего потребления данных это обеспечило увеличение общего интернет-трафика на 28% год к году. Трафик в 5G-сети вырос более чем в три раза, а число пользователей пятого поколения уже превысило 3 миллиона человек.
В свою очередь, признание экспертов подтвердило эффективность нашей стратегии. В 2025 году Tele2/Altel получила награду Speedtest Awards от Ookla® за лучшую 5G-сеть в Казахстане, а также второй год подряд стала обладателем премии за самую быструю мобильную сеть по результатам SpeedChecker.
5G — это уже полноценный бизнес-кейс или пока больше инфраструктурный задел?
— 5G превращается в бизнес в тот момент, когда он становится реальным продуктом для людей, а не просто технологией на бумаге. Для Tele2/Altel этот момент наступил с запуском FWA — фиксированного беспроводного интернета для дома.
Высокая пропускная способность 5G позволяет подключать больше домохозяйств к одной базовой станции, формировать высокий ARPU (доход на одного абонента) и при этом обеспечивать предсказуемую окупаемость оборудования. В итоге FWA перестал быть нишевой историей и превратился в полноценный продуктовый рынок. Это подстегивает и общая динамика рынка, мобильный интернет сегодня серьезно конкурирует с фиксированным.
Для понимания масштаба, по данным Ookla®, в декабре наша страна по замерам скорости фиксированного интернета занимала 91 место в мире с показателем 85,7 Мбит/с. А мобильный интернет — уже 48-е место, и мы значительно опережаем всех соседей по региону с 95,32 Мбит/с.
С момента запуска FWA-роутеров мы подключили более 200 тысяч домохозяйств и уверенно заняли лидерскую позицию с долей рынка более 80%. FWA стал не просто драйвером роста домашнего интернета, но и основой для развития конвергентных тарифов, когда один продукт объединяет интернет, ТВ и дополнительные сервисы.
Сегодня FWA — это уже не просто доступ в сеть. В продукт интегрирован видеосервис QINO, превращающий его в полноценное мультимедийное домашнее решение. Там, где это технологически и экономически оправдано, FWA способен заменить проводной интернет.
Независимые исследования показывают, что мобильный интернет в паре с FWA-роутерами работает быстрее и стабильнее. Он быстрее подключается, не требует проводов и монтажа. Для оператора с развитой 5G-сетью FWA — это массовый продукт, который меняет баланс сил на рынке.
Помимо строительства, Tele2/Altel делает ставку на «умную» сеть? Насколько это стратегический разворот, а не временная оптимизация? И в какой момент AI-управление реально начнет заменять капитальные вложения в инфраструктуру?
— AI не отменяет необходимости строить сеть и не снижает объем капитальных вложений. Но он существенно повышает эффективность уже работающих объектов связи.
Одно из таких решений — AI-based Self-Optimizing Network (SON). Оно позволяет высвобождать ресурсы, например, для развития дата-центров и серверной инфраструктуры. Главный эффект SON — это повышение работоспособности сети. Система ускоряет выявление и устранение проблем, оптимизирует параметры под реальную нагрузку и повышает доступность сервисов для абонентов.
Дополнительно сеть становится более емкой без немедленного наращивания оборудования, ведь за счет более эффективного использования уже развернутой инфраструктуры сеть выдерживает больший объем трафика. То есть AI не заменяет строительство, но делает то, что уже есть, значительно мощнее и умнее.
Проект «250+» предполагает покрытие малонаселенных пунктов с низкой коммерческой отдачей. Насколько такие обязательства влияют на финансовую модель компании, и возможны ли здесь новые механизмы партнерства с государством?
— Когда мы говорим о малых населенных пунктах, важно понимать, что это не инвестиция ради быстрой прибыли. Это инвестиция в экономику страны. Такие проекты всегда долгосрочные. С точки зрения оператора, здесь нет прямой коммерческой отдачи.
Именно поэтому ключевым становится государственное партнерство. Речь не только о налоговых льготах или регуляторных стимулах — это лишь часть картины. Все, что мы экономим благодаря таким механизмам, сразу идет на строительство и модернизацию сети, на расширение покрытия в регионах.
Откровенно говоря, наибольший эффект дает не столько финансовая поддержка, сколько инфраструктурное сотрудничество. Совместное использование площадок и мачт, упрощенный доступ к земле и объектам госсектора, ускорение согласований — вот что реально помогает развивать сеть быстрее и эффективнее.
Операторы все активнее наращивают доходы, не завязанные напрямую на подключение к сети. Tele2/Altel уже идут в этом направлении — beyond connectivity?
— Для нас beyond connectivity (за рамками традиционного телеком-бизнеса — F.) это не просто модное словосочетание. Это те направления, которые в среднесрочной перспективе могут вырасти до масштаба нашего базового телеком-бизнеса. Мы уходим от простой продажи тарифа к управлению жизненными сценариями клиента. Представьте, что у человека есть готовое экосистемное решение: смартфон с удобной схемой покупки, встроенные финансовые и платежные сервисы, инструменты цифровой безопасности, мультимедийный контент. И все это с возможностью гибко управлять связью и семейными настройками в одном приложении.
В 2025 году наш ключевой драйвер роста в B2B — это IoT-решения и комплексные технологические проекты для крупных компаний. Мы полностью пересобрали стратегию для корпоративного сегмента, перейдя от отдельных сервисов к интегрированным решениям, включая строительство частных сетей на базе LTE и 5G. Уже реализованы первые промышленные проекты с низкой задержкой, высокой надежностью и массовым подключением устройств. По итогам года выручка B2B-направления выросла на 20%.
Не меньшую трансформацию претерпел fintech. Он перестал быть вспомогательным сервисом и стал самостоятельным бизнес-направлением. Мы масштабировали модели отложенного платежа и партнерского кредитования. Результат впечатляет: выручка выросла более чем на 60%, объем кредитования достиг 14 млрд тенге, а число пользователей мобильных финансовых сервисов увеличилось на 30%.
Одним из самых важных драйверов роста компании является бизнес по продаже смартфонов. Он усиливает нашу экосистему и клиентский опыт, являясь необходимым дополнением к базовому продукту. Доходы от продажи смартфонов выросли втрое, и в 2026 году мы планируем увеличить их более чем в два раза.
Недавно Tele2 получил сертификацию Top Employer — это достаточно высокий уровень признания. Что это для вас значит и какие ключевые трансформации помогли его получить?
— Все начинается с культуры. Сильная корпоративная культура позволяет компании меняться и трансформироваться без потери скорости и эффективности.
Для нас Top Employer стал подтверждением управленческой зрелости именно в период масштабных изменений. Сертификацию мы получили в первый год после смены собственника, когда одновременно пересобрали стратегию, процессы и уровень амбиций. Мы встроили работу с людьми в логику трансформации, усилили прозрачность решений, персональную ответственность и прямую коммуникацию. Сотрудники получили реальную зону влияния через People-стратегию и систему Performance.
Также мы упростили процессы, сократили бюрократию и использовали Agile там где это оптимально в качестве инструмента ускорения решений. В результате Tele2 сохранила привлекательность для сотрудников и обеспечила устойчивый бизнес-результат.